A második világháborút követően a japán ipar romokban hevert, ugyanakkor a
versenytársak - élükön az Egyesült Államokkal - már széles körben
alkalmazták a tömeggyártást az ipari termelésben, beleértve az autóipart
is. Az anyagi és emberi erőforrásoknak egyaránt híján levő Toyota ebben
a nehéz piaci környezetben kezdte el járműgyártási tevékenységét
lépésről lépésre versenyképessé tenni a termelő folyamataiban meglévő
veszteségeinek radikális csökkentése, a gyártás flexibilizálása,
vevő-központúvá tétele és a minőség első számú prioritássá tételével.

A lean módszertan atyjaként tisztelt Taiichi Ohno e rendkívül nehéz
üzleti környezetben hamar felismerte, hogy a fejlődés kulcsa a
folyamatokban, azok optimalizálásában rejlik. Nem az egyes osztályok,
egységek, csoportok munkáját állította a középpontba, hanem e funkciókat
a folyamatok részvevőiként látta. Fő szabálya az volt, hogy csak azokat
a tevékenységeket tartotta meg, melyek a vevő szempontjából hozzáadott
értéket jelentettek. Az értékteremtő tevékenységeken kívüli lépésekre
felesleges tevékenységként tekintett, hiszen ha ezek a vevőnek nem
lényegesek, fontosak, ezeket honorálni sem fogják - tehát ezeket a
részleteket ki kell venni a folyamatból.

Szabó Péter egy, a munka fogalmának meghatározása szempontjából
elgondolkodtató Taiichi Ohno-idézettel kezdte az előadását: "Az egyetlen
hely, ahol a munka egyet jelent a mozgással, az állatkert, ahol az
emberek azért fizetnek, hogy járkálni lássák az állatokat".

Ha egy-egy gyárban, vagy szolgáltató egységnél azt látjuk, hogy csak úgy
sürögnek-forognak a munkavállalók, akár azt is hihetnénk, hogy teljes
gőzzel folyik a munka. Pedig ez önmagában még nem jelent semmit - hiszen
nem ismerjük a végzett tevékenység hozzáadott érték-tartalmát. A lean
egyik alapfeltevése, hogy az egy adott időtartam alatt megszakítás
nélkül végzett munka nem azonos a vevő szempontjából hasznosnak ítélt
tevékenységgel.

A lean filozófia e mellett egyet jelent a folytonos javítási szándékkal.
Minden folyamat kontroll alatt van, az azokra vonatkozó szabványokat,
előírásokat és a végzésüket lehetővé tevő körülményeket folyamatosan
fejleszteni kell. Egy iparági, vagy általános gazdasági válság sem ok
arra, hogy ezt a gondolkodásmódot szögre akasszuk, sőt: ekkor kell
igazán kritikusan áttekinteni a folyamatainkat - mondta Szabó Péter, aki
16 éve foglalkozik emberi erőforrás-menedzsmenttel és ebből több mint
három éve lean folyamatfejlesztéssel.

A lean egy másik alapelve szerint az egyik legalattomosabban termelődő
veszteség a szükségtelen raktározással, a "spájzolással" keletkezik.
Szabó Péter biztos abban, hogy nem a hatalmas készletektől válik
stabillá egy vállalat - éppen ellenkezőleg: az ilyen módon felhalmozott
készletek elfedik a valódi igényeket, és ezáltal megnehezítik az
áttekinthetőséget.

Csapdát jelenthet a nagyobb szervezeteken belül kialakított, minden
szervezeti szintet behálózó riportálási rendszer is. Minél bonyolultabb
egy rendszer, annál nagyobb a veszélye, hogy nem áll közvetlen
kapcsolatban a valósággal - a lean filozófia alapján működő cégek mindig
a valóságból indulnak ki, és folyamatosan, sokféle módon kérdőjelezik
meg az adatok érvényességét. Csak a valós adatok alapján hozhatóak
ugyanis helyes döntések.

Általánosan is elmondható, hogy a lean alapon működő vállalatoknál
fontossá válik - a jobbítás miatt - az állandó kérdezés,
megkérdőjelezés. Még a legtökéletesebbnek gondolt folyamatot is meg kell
kérdőjelezni - állítja Szabó Péter, még akkor is, ha ez a megközelítés a
természeténél fogva rengeteg konfliktust eredményezhet. A sok újítás,
és az, hogy később ezeket is újra és újra megkérdőjelezzük - a
komfortzónából való állandósult kimozdulást fog eredményezni, amit
sokan nehezen viselnek.



A gyakorlati lehetőségek és eszközök



A szakember néhány, a lean megvalósítását lehetővé tevő, gyakorlati
eszközt és megközelítést is bemutatott. A 3G fogalma (Genba, Genbutsu,
Genjitsu) azt jelenti, hogy a problémát a "valós helyen"- azaz ott,
ahol a munkafolyamat történik - kell felmérni, értékelni és majd csak
ezt követően álljunk neki orvosolni. Ehhez minden esetben
felbecsülhetetlen értékű segítséget adnak a folyamatot ténylegesen is
végzők észrevételei is. A tőlük származó információk nyújtják majd a
legjobb fogódzókat.

Ha például egy hiba bekövetkezése esetén egy tárgyalóban elemezné ki a
termelés-menedzsment annak okát, ahelyett, hogy a munkaterületen és a
szóban forgó termék megvizsgálásával mérné fel a valódi helyzetet, az
már rossz hozzáállást jelent és jó eséllyel nem lesznek képesek a helyes
döntések meghozatalára. Ugyanígy, ha egy folyamat értékelését csak az
onnan származó adatok alapján igyekszünk megítélni ahelyett, hogy
megfigyelnénk a folyamatot, megismernénk az adatok forrását, azok
rögzítésének módját, ugyancsak nem nevezhető követendő gyakorlatnak.

A Kaizen a folyamatos fejlesztés eszköze. Szabó Péter szerint a fogalom
egy bizonyos fajta "elmeállapotot" takar, amely sikeres megteremtése
nyomán az egész szervezeti működést pozitívan képes befolyásolni. A
szakember úgy látja, hogy a Kaizen-t alkalmazó szervezeteket kevésbé éri
meglepetés-szerűen az üzleti környezet változása. Kaizen-féle javítási
törekvések alatt általában folyamatos, nem feltétlenül nagy lépéseket
kell érteni, azonban - ahogy Szabó Péter mondta - sok kicsi sokra megy. A
Kaizen üzenetének hatékonysága nagyrészt azon is múlik, vajon sikerül-e
napi rendszerességgel átadni az ismereteket. A lean nem az a műfaj, ami
rövid idő alatt tud sikert mutatni, hanem hosszú távú építkezés
szükséges hozzá - bár a siker első jelei rendszerint valamilyen formában
rövidesen, például a súlyosabb veszteségek felismerhetővé tétele
mellett jelentkeznek.

A lean egy másik módszere, az "5 miért" alkalmazása által eleinte akár
roppant kellemetlen helyzetekbe is kerülhetünk - mondta Szabó Péter -,
hiszen segítségével néhány kérdéssel lehetőségünk van egy adott probléma
gyökeréig leásni, ám pont ezt vehetik néhányan személyeskedésnek, vagy a
hiba személyhez kapcsolásának is érezhetik az "5-miért"-et. Pedig erről
szó sincs - ez az eszköz nem arra lett kitalálva, hogy azt kutassa, ki
avagy miért vétett hibát, hanem azok kiváltó okának azonosítása a cél. A
módszer gyakorlati hasznáról sokat elmond, hogy az egyik hazai gyártó
cégnél is az "5-miért" eszközt használják a munkavállalókra való igény
megalapozottságának vizsgálatára, azaz az igényt ez alapján bírálják el.
A toborzási-kiválasztási folyamat elindulása náluk ennek a függvénye,
mivel a kiválasztás önmagában nagy költséget jelent, ezért a
kiválasztási folyamat elindításának szilárd alapokon kell állnia.

Szabó Péter szólt még a termelésben széles körben elterjedt "Poka Yoke"
eszköz használatáról is, ami eredetileg a termékek helytelen
megmunkálását, kezelését hivatott elkerülni, de ugyanolyan hatékonyan
alkalmazható az információ-továbbításban is. Egyszerű példa erre az,
hogy egy formanyomtatványon egy munkavállaló Társadalombiztosítási
Azonosító Jele (TAJ- száma) ne egy egyszerű egyenes vonalra, hanem
kilenc arra szolgáló négyzetbe kerüljön - így onnan jó eséllyel nem
fognak hiányozni számok, ezáltal nem romlik az adatfeldolgozás minősége
az esetleges megszakítások miatt.

A termelésben széles körben elterjedt egy másik eszköz is, az "5S". A
módszer megnevezése a benne szereplő öt lépés japán megnevezésének első
betűiből adódik (válogatás (Seiri), rendszerezés (Seiton), takarítás
(Seiso), szabványosítás (Seiketsu), fenntartás (Shitsuke)).
Felbecsülhetetlen segítséget ad a munkaterületek, munkaállomások és
munkafolyamatok áttekinhtetővé tételében nemcsak a termelő, de a nem
termelő folyamatokban is, s ezért számos szervezeten belül az
adminisztratív munkahelyeken ugyanúgy rendszeresen alkalmazzák, mint a
termelésben. Szabó Péter azonban megjegyezte, hogy vannak olyan, jobbára
kreatív munkakörök, ahol a munkaasztal bizonyos fokú rendetlensége nem
feltétlenül káros, sőt ez még segítheti is az alkotó "agyműködését".
Szerinte ezért nagyon alaposan végig kell gondolni a nem-termelő
munkaköröknél a munkakörnyezet "5S"-esítését, sokszor ugyanis pont az
ellenkező hatást lehet vele kiváltani, mint amit szerettünk volna.



Lean - a termelésen kívül



Bár a módszert eredetileg kifejezetten termelő folyamatok és az azt
közvetlenül kiszolgáló tevékenységek hatékony működtetéséhez
fejlesztették ki, elemeinek nagy része átültethető a termelésen kívüli
környezetre is. Szabó Péter szerint a legnagyobb különbség az, hogy míg a
termelő folyamat fizikai kapcsolatot feltételez a termékkel, addig a
nem-termelő tevékenység "terméke" maga az információ.

Az előbbinél világos belső viszonyok, elvárások, összefüggések vannak. A
termék összeszerelésének sorrendje már önmagában kikényszerít egyfajta
logikát, így a műveleteknek egzakt lépései vannak, s ezért adott azok
sorrendje is. A termelésben világosak a vevői és a beszállítói
viszonyok, az in- és az outputok, a hiány mindig fizikailag észlelhető. A
minőség biztosítása érdekében a termelő folyamatokra mindig a magas
fokú szabványosítás, a részletes utasítási és szabványrendszerek
jellemzőek.

Az információ azonban nem megfogható, ezért a nem termelő folyamat
áttekinthetetlen, a továbbítás sorrendje sokszor követhetetlen, a
minőség sokszor fel sem merül vezérlő elvként. Gyakran nem látszanak a
belépési és a kilépési pontok, és sok esetben maga az értékteremtés sem
mutatkozik meg megfogalmazott célként. A fő különbség Szabó Péter
szerint a vizualitás hiánya. Az információ önmagában ugyanis - szemben
egy legyártott termékkel avagy annak alkatrészeivel - nem megfogható.

A lean-t veszteségek kiküszöböléséért célszerű alkalmaznunk
adminisztratív környezetben is, amelyek ugyanazok, mint amelyek a
termelő környezet működése során is felmerülhetnek. Ha túl sok az
információ, akkor túltermelésről, ha kevés, akkor hiányról beszélünk. A
házi postával való irat-keringtetés a felesleges szállítás egyik
megnyilvánulása. Sok felesleges út, mozdulat kiküszöbölhető a jó irodai
lean-es ergonómiával. A bonyolult könyvtárrendszerrel működő IT
struktúrák sem a hatékony működést szolgálják. A fénymásolópapír-hegyek,
dobozhalmok a feleslegesen tárolt készleteket gyarapítják. A
tisztázatlan számonkérések, visszakérdezések pedig a minőségi
problémákat növelik.



A HR lehetőségei a lean-ben



Szabó Péter úgy látja, az erősödő versenyben, a növekvő költségek
mellett, és a szigorodó szabályozási környezetben minden folyamatból a
maximumot kell kihozni. A HR-nek most már pontosabban kell terveznie,
nagyobbak a vele szemben kívülről és belülről megjelenő
teljesítmény-elvárások, ugyanakkor az erőforrásait gyakran
szétforgácsolja a projektek növekvő számában is tükröződő
költségmegtakarítási akciók sora. Sokszor a költségcsökkentéssel együtt
is nő az adminisztratív terhelés és sok multinacionális vállalat a
bajban felülvezérelt működésmódra vált át, ami a korábbi szabad döntési
helyzettel szemben előnytelen helyzetet teremt a HR számára.

A sok elvárás közül a racionalizálást létszám-, vagy
költségcsökkentéssel, illetve szakterületi hatékonysági akciókkal
közelítik meg elsődlegesen. Azonban ezek egyike sem lean- eszköz. Szabó
Péter szerint a lean nem termelő tevékenységeken belül csak korlátozott
módon alkalmas azonnali költségcsökkentésre, hiszen megközelítése hosszú
távú, tartós változások elérését veszi célba. A szakember meglátása
szerint éppen ezért a két megközelítés nem kioltja egymást, hanem egymás
mellett, egymást kiegészítve lehetnek jelen egy szervezet életében.

Ahol azonban egyértelmű a lean megjelenése után a változás, az a
költségcsökkentési attitűd tudatossá válása. A bevezetett
lean-gondolkodás segíti a folyamatok idejének csökkentését, a minőségi
problémák, utánajárások számának minimalizálását és a várakozási időt is
segít rövidíteni. Használatával kikerülnek a munkafolyamatokból a
felesleges elemek, lépések, és ezzel egy időben az azokat végző
munkavállalók és a folyamatok vevőinek elégedettsége is megnő.

Az, hogy ez így valósulhasson meg, a HR-nek is fel kell vállalnia a
lean-gondolkodásmódot a szervezeten belül - mondta a szakember. A HR
válhat ugyanis a változás motorjává úgy, hogy segíti a dolgozók
tulajdonosi szemléletének kialakulását. E mellett segítheti annak a
potenciálnak a megnyitását is, amelynek végén az összes munkavállaló a
hozzá érkező információ vevőjeként néz az inputját biztosító, belső
beszállítóra, és a folyamat végén olyan minőségben adja tovább azt a
belső vevőjének, hogy az tovább tudjon dolgozni ezzel az output-tal.