A
népesség öregedése, a technológia, a kommunikáció fejlődése,
a közösségi hálók szerepe alapjaiban változtatja meg a
munkavégzést a jövőben, ami új kihívások elé állítja a
vezetőket. "2020-ra a legfontosabb kérdés az lesz, hogy
miként lehet a szervezet hozzáadott értékét előállító,
idősödő tudásmunkások versenyszellemét megőrizni, és őket
minél tovább a cégnél tartani. A kreativitás és az innovatív
hozzáállás lesz az a két legfontosabb kompetencia, amelyekkel
ezeket a kihívásokat kezelni lehet" ---– fogalmazott
előadásában Peter Beerten, a holland Nyenrode Egyetem interim
menedzsment alumni elnöke.

Mint mondta, elengedhetetlen lesz
a tanulásra való hajlandóság is, az a cég ugyanis, amelyiknek
nem lesz képzési programja, lemarad a jövőben. Az Y generáció
megjelenésével a vezetőknek azon is törniük kell a fejüket,
hogy miként tudják vonzóvá tenni a cégeiket egy olyan nemzedék
számára, amelynek más szükségletei vannak, eltérően kezelik a
problémákat. "Egy új világ előtt állunk, amelyben az
emberek és a technológia eggyé válnak" ---– hangsúlyozta
Peter Beerten.

Mint mondta, az új generáció sokkal jobban
részt akar venni a cég vezetésében, ezért mobilizálni kell a
tudásmunkásokat, kapcsolatba kell kerülni velük, rugalmasabbá
kell tenni a szervezeteket, fejleszteni a cégeket. Ehhez érdemes
megvizsgálni, elég dinamikus-e a vállalat, szembe tud-e nézni a
változásokkal. Valószínűleg számos esetben kiderülne, hogy
nem, hiszen a vezetők sokszor azt sem tudják, kik azok az emberek a
szervezetben, akik tudással rendelkeznek, noha a jövőben
elkerülhetetlen lesz, hogy tudásmunkásokkal foglalkozó
stratégiájuk legyen.

Peeter Beerten szerint a hierarchikus
vezetés már a múlté, a jövőben a főnököknek inkább
támogatniuk kell az alkalmazottaikat, mintsem utasítgatniuk.
Emellett hálózati szervezeteket kell létrehozni, ami lehetővé
teszi, hogy a tudásmunkások a szociális háló segítségével
gyorsan ki tudják cserélni az információkat.

Mivel a régi
típusú vezetés felszámolása kultúraváltást jelent, ennek
levezénylése az interim menedzserekre vár. Ez egy teljes
átalakulást is jelenthet, amiben nemcsak a szervezet belső
szerkezete változik, hanem akár az épület is, ahol dolgozunk. -
Az elkövetkező 10-15 évben a tudásmegosztás és a tudásmunkások
kezelése lesz a legfontosabb, az ő megtalálásuk, beazonosításuk
és mentorálásuk szintén az interimek feladata lesz ---–
hangsúlyozta a holland szakember.

Interim: nem csak vezetés,
karrier is

Dr. Jacques Reijniers, a Nyenrode Egyetem
professzora arra hívta fel a figyelmet, hogy ha a cégen belül
mégsem állna rendelkezésre tudás a változások kezeléséhez,
akkor érdemes interim menedzsert alkalmazni, mivel ők gyorsan
felismerik a változásokat, és erre szükség is van akkor, amikor
csak korlátozott erőforrás áll rendelkezésre az üzleti
tevékenység folytatásához. Egy olyan gazdasági környezetben,
amikor bizonytalan a jövő, és nem látjuk, mi lesz egy félév,
vagy akár egy hónap múlva, gyorsabb innovációra, ehhez pedig
tapasztalatokon alapuló tudásra van szükség - figyelmeztetett a
szakember.

Az interimnek amellett, hogy szem előtt tartja a
mindennapi üzletmenetet, felelősen kell reagálnia a
változtatásokra, tudnia kell, mi a kiindulási pont, és honnan
hová akar eljutni, mit akar megvalósítani. Dr. Jacques Reijniers
szerint ez lenne az ideális szereposztás az átmeneti menedzserek
számára, de operatív vagy projektmenedzseri feladatra is
leszerződhetnek egy vállalatnál.

Egy biztos, számos
kompetenciára van szükség ehhez a szakmához, és az, hogy valaki
vezető szerepben van, még nem jelenti azt, hogy interimnek is
kiváló. Az interim tudatában van annak, hogy ő nemcsak egy
tapasztalt vezető, aki egy sima menedzsmentet végez. "Nem
csupán vezetést vállal, hanem irányítást is, segíti a
felsővezetőt és a kollegákat, olyan, mint egy karmester, miközben
a saját karrierjét is képes egyengetni" ---–mutatott rá a
professzor, aki emellett az analitikai képességet, a tudásátadást
és a problémák felismeréséhez szükséges nyitottságot emelte
ki.

Az interimet folyamatos fejlődés és képzés segítheti
abban, hogy kiemelt szakemberré váljon, akit elfogadnak a
szervezetben. Tisztában kell lennie önmagával, hogy milyen
kompetenciákkal bír, milyen vezetési stílus illik hozzá, milyen
területen, és milyen cégben - családi vagy nagyvállalat - akar
dolgozni. Ebből áll a személyes profil, amit el kell adni a
piacon. A holland professzor szerint sokat segíthet egy képzés
abban, hogy az illető rájöjjön, személyes életvitele,
kompetenciái képessé teszik-e őt arra, hogy interimként
dolgozzon.

A karrierváltást segítheti az interim
képzés

Ezt emelte ki a képzésekről szóló
kerekasztal-beszélgetés során Magyari Éva, az Interim Menedzser
Akadémia interim alumni elnöke is: "azért van szükség
képzésre, mert nincs egy gomb, amit bekapcsolva egy nagyszerű
alkalmazott vezetőből egy csapásra interim válik". Mint
mondta, az interim menedzser szakma nemcsak egy karrier, hanem egy
életmód is, nem való mindenkinek. Komplex feladata van, nemcsak
operatív menedzser, hanem tanácsadó és változást is kezel, az
ezekhez szükséges képességeket pedig fejleszteni kell. A
magyarországi képzésen a már interimként dolgozó vezetők
elmélyíthetik a tudásukat, az útkereső volt és jelenleg is
alkalmazásban álló felsővezetők pedig választ kaphatnak arra,
milyen erősségeik vannak, nekik való-e az interim lét.

Fejős
Péternek, a Hammel & Hochreiter interim menedzserének például
az élet hozta úgy, hogy váltani kényszerült, és bár korábban
hallott már erről a területről, nem tudta pontosan mit takar,
ezért örült, hogy itthon is elérhető az interim képzés. Mint
mondta, neki abban segített, hogy megtanult szofisztikáltan
gondolkodni, és konkrét feladatokra koncentrálni. "Alkalmazott
vezetőként tudtam, hogy vannak embereim, van idő és pénz a
feladatokra, interimként viszont egyedül vagyok és a feladatot
adott korlátok között kell megoldani. Az interim gondolkodás
lényege a célorientáltság, fontos, hogy azt a kifejezett célt
valósítsuk meg, amiért odamentünk" ----– mondta Fejős
Péter, aki idén végzett az akadémián.

2011-ben fejezte be
a képzést Rasovszky Miklós, a kecskeméti Bosal ügyvezetője is,
ő azonban úgy döntött, egy ideig még biztosan alkalmazott
vezetőként folytatja. "Nem vagyok híve a szervezett
képzéseknek, de tetszett, hogy interaktív kurzus volt, rengeteg
gyakorlattal. Nagyon élvezetes volt, hogy eltérő életkorú,
tapasztalatú, érdeklődési körű emberekkel és más
gondolkodásmóddal, látásmóddal ismerkedhettem meg. A jövőre
nézve érdekesnek tartom, de maradok alkalmazott vezető, mert nem
kell ahhoz feltétlenül interimnek lenni, hogy a tanultakat
használni tudjam. Most már legalább tisztában vagyok vele, mire
is lehet használni az interimet, tudom, hogyan működik, így
időben segítségül tudom hívni, ha szükség lesz rá" ---–
vallott a képzés előnyeiről.

Dobay Róbert, a Hammel &
Hochreiter interim csapatának menedzsere saját példáján mutatta
be, miért hagyta ott felsővezetői pozícióját és vált
interimmé. Szerinte az egyik legfontosabb dolog, amivel váltáskor
egy vezető szembesül, hogy kiderül, a presztízse minek szól:
annak, ami a névjegykártyáján szerepel, vagy saját magán múlik.
Interimként ugyanis nem lesz mögötte cég, pozíció, egyedül
kell helyt állnia. Dobay szerint ezért alapjában véve rossz, ha a
gyengeségeinket próbáljuk meg javítgatni, ehelyett azt javasolja
a vezetőknek, hogy ne a kudarcokat keressék magukban, hanem a
sikeres tevékenységeket erősítsék, erre építsék személyes
márkájukat.

Amikor komplex válsághelyzet van...

Bárdos
András, a rendezvény moderátora az interim csapatok megjelenését
ahhoz a helyzethez hasonlította, amikor a 24 című sorozatban az
amerikai vezetés egy csapatot küld a terrorelhárításhoz, mert
már nem bízik a munkájukban és ekkor rendszerint felfüggesztik
Jack Bauert.

Az interim szakemberek erre reagálva
elismerték, hogy kellően elrettentő a dolgozók számára ---–
különösen akkor, ha azt hitték, minden rendben van a céggel -
amikor egy csapat "kiszáll" a vállalathoz, hiszen ez
mindig változást jelent. Teamre akkor van szükség, amikor komplex
válsághelyzet alakul ki, és több területen kell átszervezni a
folyamatokat. A Hammel & Hochreiter interim csapatának elmondása
alapján általában a pénzügy jelenti a legkritikusabb területet
a cégeknél.

Mint megtudtuk, egy ilyen projekt teljes
időtartama 1,5 év, ha nem bukkannak fel váratlan problémák. A
csapat tagjai először átvilágítják az egyes területeket, majd
összesítik a problémákat, ezt követően írásos jelentést
tesznek, ami tartalmazza, hogy mit tapasztaltak, milyen lépésekre
van szükség ahhoz, hogy a változtatásokat végre tudják hajtani,
ezeknek milyen hatása lehet a gazdálkodásra, mennyire javítják a
szervezet működését. Az átvilágítás és a jelentés általában
3-4 hetes munka. Ezután restrukturálási tervet, akciótervet
készítenek, ami összeolvad az operatív irányítási folyamattal.
Minden olyan változást, ami meghatározza a cég további
működését, 3-4 hónap alatt végre kell hajtani, majd egy 12
hónapos finomhangolás következik.

A csapatnak új vállalati
kultúrát kell kialakítania, és amíg ez nem terjed el, az új
vezetőket nem szabad magukra hagyni, irányba kell őket állítani
----– hangsúlyozták a szakemberek, hozzátéve, fontos, hogy a
csapattagok bízzanak egymásban, a dolgozókat pedig partnerként
kezeljék, hogy megértsék, miért van szükség az egyes
folyamatokra. Mivel a cégvezetők célja a stabilitás, hogy
működjön a vállalat, az interimeknek akár tíz évre előre kell
vizionálniuk, mi várható a cégnél a változások hatására.


Interim menedzsment különböző területeken

A
konferencián az is kiderült, milyen területeken lehet eredményesen
alkalmazni az interim menedzsmentet.

Halmi Szabolcs, az MKB
Bank közép- és nagyvállalati kockázatkezelési igazgatója
elmondta: bár a magyarországi banki gyakorlatban még nem terjedt
el ez az eszköz, a 2008-at követően megjelenő bizalmi válság
kezelésében nagy szerepe lehet az interim menedzsereknek. Emellett
a menedzsment kockázat területén lenne tennivaló, a tulajdonosok
ugyanis nehezen tudják ezt kezelni, ezért sokszor elhanyagolják.
Általában rutinból foglalkoznak vele, esetleg még az utódlásról
is elkezdenek gondolkodni. Sokszor figyelhető meg a reaktív
megközelítés is, amikor a változás ki van kényszerítve, mert
egy hirtelen felmerülő problémára reagálni kell. Halmi Szabolcs
szerint azonban nem lenne szabad megvárni, amíg bekövetkezik a
baj, ezt proaktív gondolkodással és megfelelő időzítéssel el
lehetne kerülni. Úgy látja azonban, a banki vezetők sokszor nem
nyitottak arra, hogy felismerjék a problémákat és változtassanak
rajta. Mint mondta, az interimek a bizalom kialakításában, a
motivációban, a változáskövetésben tudnak megoldást nyújtani
a banki szféra területén.

A családi vállalkozások
elsősorban az utódlási problémák megoldásában vehetik nagy
hasznát az interimeknek. Mint Dr. Rudas László, a Felelős Családi
Vállalkozások Egyesülete elnöke elmondta: hazánkban nagy
veszélyt jelent a generációs boom. "Míg máshol ez egy
folyamat, itthon néhány éves koncentrált rituálé lesz, hiszen a
mai családi vállalatok vezetőinek nagy része a 80-as években
alapította a céget, és most kellene átadniuk a stafétát"
---– fogalmazott. Ezt azonban a jogi környezet és a megfelelő
tudás hiánya, és sokszor az alapítók személye is akadályozza.
Ennek a megváltoztatásában illetve az utódok felkészítésében
segíthetnek az interimek.

Szilágyi
Katalin