A
vezetés tudományán belül a magyar szóval le sem írható
"leadership" az a fogalom, amellyel az irányítást,
motiválást, energetizálást határozhatjuk meg - említette a
közelmúltban megtartott Flow Leadership Konferencián Kalmár Péter
ügyvezető. Azt, hogyan is kell jól vezetni, nem egyszerű leírni,
meghatározni, sok függ a részletektől, a körülményektől. A
jót nem mindig sikerül érthetően, kézzelfoghatóan és mérhetően
megmagyarázni, említette Kalmár Péter. Pont ezért tekinthető ma
már egy új metafora segítségével művészetnek a leadership.

A
hitelesség és az alázat a legfontosabb jellemzők

Arról,
hogy mitől is lehet kiváló egy vezető, azok a ma már az üzleti
döntésektől visszavonult, legendás irányítók tudnak a
legjobban mesélni, akik közül Bojár Gábor, (a Graphisoft
alapítója, volt vezérigazgatója, jelenlegi elnöke; az Aquincum
Institute of Technology (AIT) alapítója, elnöke), Felcsuti Péter
(a Kiútprogram igazgatósági tagja, a Raiffeisen Bank volt
vezérigazgatója) és Küllői Péter (a Bátor Tábor alapító
kuratóriumi elnöke, a Mosoly Alapítvány alapítója, a londoni
CA- IB Investment bank volt pénzügyi igazgatója) a
kerekasztal-beszélgetés résztvevői voltak.

Közülük
Felcsuti Péter volt az, aki kifejezetten szeretett volna vezetővé
válni, és ez a szerepkör kihívást jelentett a számára. Ma úgy
látja, hogy van olyan vezető, aki szinte erre a szerepre született,
de kellő alázattal megtanulható a leadership műfaja. Küllői
Pétert a sors már 27 évesen első számú vezetővé rendelte,
majd ahogy ő mondta, "sok sárga lapot kapott az életben",
ezért 1994-ben úgy döntött, hogy ezután már csak második számú
vezető szeretne lenni. Most, visszatekintve az akkori életére, a
legnagyobb tanulság a számára, hogy a legnagyobb csapdahelyzet az,
amikor valaki elhiszi az úgynevezett "saját story"-t.


Látni kell ugyanis, hogy a szerencsének és a tanulásnak
mekkora szerepe van. Küllői Péter legfontosabb üzenete a most
vezetővé válóknak, hogy a hitelesség és az alázat olyan
erények, amelyek nélkül nem lehet vezetőként boldogulni.

Bojár
Gábor volt a három vendég közül az egyetlen, aki nemhogy az
egyetemi évei alatt, de még utána sem akart sokáig vezető lenni.
Fizikusként kutatói pályát akart befutni, és az egyik első
főnöke mutatta meg számára azt az utat, amely később a sajátja
lett. Ő hívta fel ugyanis Bojár Gábor figyelmét arra, hogy egy
kutató türelmes, akkurátus ember, és ehhez képest a ma már
világhírű Graphisoft alapítója nem mélyül el kellő
alapossággal a részletekben. Ez akkor még sértő volt Bojár
Gábor számára, később azonban, önállósodása első
pillanatában rájött, mennyire igaz ez a jellemzés. Egy jó főnök
ugyanis nem mélyedhet el a részletekben, mert akkor nem ad teret a
nála jobbaknak, márpedig egy igazi vezető igazi célja az, hogy
magánál jobbakat vegyen föl.

A vezetői működéshez
elengedhetetlen a jövő víziója, amelyet Bojár Gábor úgy
fogalmazott meg, hogy "soha nem homályosították el a tények
az éleslátását". Ezt a mondást egyébként egy beosztottja
némi ironikus éllel fogalmazta meg, de ő - komolyra fordította -
és ma már ez az ő vezetői hitvallása. Az igazi vezető, Bojár
Gábor szerint, nem maga "csinálja a csodát", hanem olyan
ereje van, hogy képessé tesz másokat ennek a csodának a
megalkotására.

A "rakkolás" nehéz, kilátástalan,
évekig tartó időszakának az elviselése, és a maximum néhány
pillanatig tartó szépség mellett is a folytonos munkavégzés az,
ami Felcsuti Péter számára a vezetői munka legjava. Számára az
jelenti a biztos vezetői szerepet, amikor a vezető képes a szép
pillanatok nélküli időszakot is elviselni.

A válságkezelés
és a kudarcok feldolgozása

A válság sokfajta kérdésre
adott választ az elmúlt években. Küllői Péter számára ez az
időszak mutatta meg egyes vezetők valós képességeit,
értékrendjét, értékeit, illetve ez volt az az időszak, amikor
meg kellett tanulni elengedni dolgokat, folyamatokat, embereket.

A
vezetői működéshez elengedhetetlen a hitelesség, amely ma már
az egész szervezetet hatja át. Bojár Gábor számára ez a fogalom
a napi működéshez is elengedhetetlen. Még az első programozót
is csak a kiemelten hiteles működésmódjával tudta átcsábítani
magához. Azért jött át a Graphisofthoz dolgozni ez a kolléga,
mert személyesen Bojár Gábor nem verte át soha. Ugyanez érvényes
az egész Graphisoft-os működésmódra is. A cégen belül soha,
semmit nem ellenőriztek, és 25 év alatt csak három kisebb
csalásra derült fény. Az egyik vizsgálat után Bojár Gábor
megkérdezte a munkatársaitól, szerintük vajon mennyire volt jó
döntés a kontroll teljes hiánya, és azt a választ kapta, hogy
annyira minimális lett a veszteség, és ezzel szemben olyan
hatalmas belső tartást adott ez a rendszer a dolgozóknak, hogy ez
alátámasztotta a döntését.

A vezetői hitelesség az az
erény, amit nehéz felépíteni, de könnyű elveszteni, és ami ma
már pont a legfontosabb vezetői erénnyé vált - említette Küllői
Péter.

A rendezvényen ünnepelték a szervezők a Flow
Csoport 10. születésnapját is, amelyre a flow elméletének atyja,
Csíkszentmihályi Mihály is magyar nyelvű video-üzenetben
gratulált. Épp ezért volt aktuális az a kérdés, amelyet a
legendás vezetőktől kérdezett Kalmár Péter. Arra volt a Flow
Csoport ügyvezetője kíváncsi, mi az, ami őket "flow-ba"
hozza.

Küllői Péter különböző civil mozgalmak
támogatásában dolgozik, amelyeket - szerinte - olyan működési
módra kell beállítani, hogy ne legyen szükségük állami
forrásra, mert a politika és az állam még körülbelül 20 évig
nem lesz hiteles intézmény Magyarországon.

Bojár Gábor
szerint addig érdemes valamilyen tevékenységet végezni, amíg
vezetőként nem talál valaki olyat, aki ezt nálánál jobban
tudja. Így volt ő a programozással, a marketinggel, a pénzüggyel,
és végül az általános cégvezetéssel is. Ma már új
kihívásoknak felel meg, és mivel az Aquincumi Technológiai
Intézet körüli teendők még körülbelül 20 évig lekötik, ez a
kérdés számára már megoldódott.

Most egy nehéz,
Felcsuti Péter szavaival szólva, "kőkemény" időszak
következik, amelyben - Bojár Gábor szerint - a vezetői hitvallást
ha nehezen is, de meg kell őrizni. Küllői Péter pedig a ma
vezetőinek azt az üzenetet küldte a konferencián, hogy egyrészt
ki kell mondani/mondatni a valóságot, másrészt a helyzet nem
egyszerű, ezért csak az integrált megoldások tudnak a célhoz
vezetni mindenkit, harmadrészt pedig a most következő időszakban
az érzelmeket sokkal inkább megmozgató javaslatokon keresztül fog
az út vezetni.

Mint minden vezetőt, a legendásakat is érte
kudarc, amelyet föl kellett dolgozniuk, és utána újra el kellett
indulniuk. Bojár Gábor a Graphisoft tőzsdére vezetésénél
szenvedett kudarcot, mivel nem ismerték megfelelő mélységben az
ezt kísérő akvizíciós kultúrát, és ezért a cég súlyos
veszteségeket szenvedett el ebben az időszakban.

Küllői
Péternek is egy tőzsdei bevezetés okozott kudarcot. Bár sejtette
a negatív következményeket, hagyta magát befolyásolni, és nem
állította le az akciót.

A kulcsember elvesztése is
kudarca a vezetőnek. Például Bojár Gábor nem hisz a "mindenki
pótolható" elméletében. Ő úgy gondolja, hogy erős céget
csak erős emberekből lehet építeni, akiknek a kiesése gondot fog
okozni a szervezet életében, amely problémát utána meg kell és
meg is lehet oldani.

Vezetői szerepek és
szerep-változások

Az elmúlt 35 évben forradalmi
változásokon ment keresztül a vezetői viselkedés. A brit Martin
Addison szerint a '70-es évek vezetője az egyház, illetve a
katonaság által meghatározott struktúra szerint működött. A
vezetés ebben a meghatározásban a parancsok és a kontroll
eszközével operált. A kor vezetői inkább diktátorok voltak,
akik gyanúval kezelték a beosztottakat.

A vezetés szerepe
később továbbfejlődött, és a 80'as években inkább gondoskodó
vezetőkről, majd a kilencvenes évek második felétől úgynevezett
karizmatikus vezetőkről beszélhetünk. Ezen leader-ek egyik
példája a fiatal angol tv-szakács, Jamie Oliver, aki egy hátrányos
helyzetű fiatalok által üzemeltetett étterem-hálózatot indított
útjára. Ő - és a többi, karizmatikus vezető -, már nem
irányít, hanem víziót ad és példát mutat. A vezetőknek ez a
típusa látható, a dolgok közepében van, és nem kerüli el a
kellemetlen szituációkat sem. A legjobb inspirátor maga a vezető,
aki a saját példaadásával motiválja a csapatát.

A
vezetést segítő, tárgyi eszközök közül kiemelkedik a
video-támogatás. Addison a 40 éve működő Video Arts nevű
video-tréning, illetve video-learning vállalat képviselője, így
a XXI. századi technikai támogató-eszközök fejlődéséről,
azok helyéről is pontos információval rendelkezik. Ma már
szerinte a vezetők munkája összekapcsolt tevékenység, amelyben a
virtuális vezetés egyre fontosabb. A táblagépeken
időgazdálkodási, vagy döntés-előkészítési tanácsokat
kérhetnek, de a video-coachoknak is egyre fontosabbá válik
manapság a szerepük.

Szinkronleckék karmesterektől

A
ma vezetőjét már nem katonai, vagy sport-hasonlatokkal jellemzik,
hanem művészeti metaforát használnak velük kapcsolatban. A
karmester pozíciója fejezi ki legképletesebben azt, amit a
jelenkor vezetőjétől várunk. Tartsa szinkronban az együttest,
kösse össze és támogassa a tagokat. Itay Talgam, izraeli karnagy
és egyben szervezetfejlesztő azt mutatta be, hogy mire lehet képes
egy-egy nagyformátumú karnagy, ugyanakkor milyen hibákat követtek
el, amellyel az egész zenekar teljesítménye romlott.

A
partitúra csupán egy terv a zenéről, amelyet interpretálni kell,
és az az optimális állapot, ha nem minden zenész a saját, egyedi
interpretációját játssza el, hanem egy közös alapján
muzsikálnak, amelyből harmónia születhet. Ehhez azonban nagyfokú
koncentráció, és sok-sok előzetes munka, próba szükséges.

Lehet
a karmester olyan szenvedélyes, céltudatos, koncentrált, mint az
olasz Riccardo Muti, aki egyben a túlzott kontrollal megfojtja a
zenekarát. Talgam úgy látja, hogy Muti nem engedélyezi sem a
rossz, sem pedig a jó hibát. Ez utóbbira azonban szükség van,
mert az innovációhoz, az előrejutáshoz ez az egyetlen út vezet.
Az a leader, aki úgy irányít, ahogy Muti, az elszigetelődik,
magányossá válik, és éppúgy ellene fordulhatnak az
irányítottak, ahogy azt a Scala zenészei tették.

A vezető
irányíthat unalmasan, szenvedély-mentesen, mint Richard Strauss,
egy arcizom-rángás nélkül. Ha a vezető csak arra figyel, ami le
van írva, és semmiféle proaktivitásnak nem ad helyt, akkor a
közös munka csak egy pontos, de csupán reaktív működésmóddá
válik.

Az energikus, emocionális, koncentrált, a zenével
együtt élő, a zenébe beborult Herbert von Karajan szemkontaktus
nélkül, izoláltan, belső fókusz megtartással irányít. A
zenekar tagjai Talgam szerint egymást figyelik, és ehhez igazodva
kezdenek belépni. Karajan - állítólag - a saját művészetéről
azt mondta, hogy direkt nem ad világos utasításokat, mivel ha
mindenkivel fölvenné a szemkontaktust, akkor kiesne a zenéből.
Bízik abban, hogy a zenekar minden egyes, fantasztikusan jó zenésze
tudni fogja, mikor kell belépni.

Ehhez képest a német
Carlos Kleiber szuggesztív személyiség, aki a maximumot hozza ki
másokból. Ugyanakkor vidám, táncol, nevet, ugrál a karmesteri
emelvényen, és mégis ugyanolyan pontos, mint Muti. Az egész
zenemű elhangzása alatt építi a partnerséget, kapcsolódik
mindenkihez, és amikor szükséges, akkor háttérbe vonul. Mindezek
mellett a kontrollt soha nem veszíti el, és nagyon bonyolult módon,
de mégis finoman végig a kezében tartja az irányítást.
Egyszerre biztosítja a Talgam szerinti izgalmat a közönség és a
biztonságot a zenészek számára.

A kép teljességét
Bernstein vezénylésének bemutatásával mutatta be Talgam. Az
amerikai karmester-zeneszerző végig egyenrangú partnerként kezeli
a zenészeket. Azzal, hogy egy idő után a pálcát eldugja, majd
leteszi, szinte eszköztelenné válik, de még így is képes
megőrizni azt a szellemiséget, amellyel irányítani lehet a
zenészekből álló csoportot.

Filius
Ágnes